本文摘要：行业内现在广为流传着一句话“南有太二，北有渝是乎。
行业内现在广为流传着一句话“南有太二，北有渝是乎。”王勇作为渝是乎的创始人，专门从事餐饮27年，前后创建多个川渝美食品牌，还曾作为重庆代表人物攀上CCTV。
想起王勇有可能很多人年所想起的是“渝是乎”，一个凭借小份制为酸菜鱼，半年时间较慢班车20家门店，单店单月流水超过50余万元的品牌。殊不知在京城北边红极一时的“金渝川菜”和在2009年直营年收入就多达一亿的“辣尚瘾”都是他的倾力之作，当然还有一些小众的品牌“渝都家厨”、“你的跳动”也是他的手笔。
他为什么要做到这么多品牌呢？“每一个品牌都是我的一段经历，也是一个渐渐茁壮的过程，没这些品牌的累积和反省，也无法有今天的‘渝是乎’。”王勇坦言道。品牌的创建是茁壮 17年前，王勇和两个四川的老乡回到北京进了一家仅有15张桌子的成都小吃，凭借着十余年的中餐手艺，小店每天满座，3块钱一屉的包子每天可以卖出300屉，日流水可以超过3000元，意味着2年王勇就已完成了自身资本的原始积累。
“那时候没品牌的意识，就是大家一起做到。可是随着成都小吃遍地开花，脏乱差的弊病也最为显著，再行再加沙县小吃的入驻，成都小吃也开始很差腊了。
”王勇坦言道。于是，王勇和当时的两位老乡开始另谋出路，他们拿着成都小吃赚到的钱进了一间以川菜为核心的家常菜馆。虽然川菜馆每个月的盈利富富有余，但他们意识到如果长此以往的安于现状，很更容易被挤掉，此时品牌意识早已开始兴起。
正因如此，在2009年他们创建了一个以烤鱼+麻辣香锅居多的品牌—辣尚瘾。辣尚瘾在鼎盛时期门店数量超过80家，光12家直营店年收益就能多达1亿元，与江边城外一起瓜分烤鱼市场。
看起来风生水起的王勇却在参与一次业内峰会后，又做到了新的转变。2015年，王勇应邀参与了一场业内峰会。在会上他了解到，未来餐饮可以回头下来的品牌还是要“重”和“慢”的模式 ，比如真功夫、72街都是顺利的典型案例。
那什么才能合乎“重”与“慢”呢？似乎作为正餐的辣尚瘾过分“厚实”，不符合仅有时段的快餐化市场需求，但如果要是把辣尚瘾中最热门的“酸菜鱼”，用成都小吃的模式打造出，则可以问世一个慢时尚的品牌。于是，渝是乎问世了。“探讨”投出有影响力的品牌 渝是乎从正式成立伊始就定位明晰，甚至还有明确的数据规划：主打酸菜小鱼，每间店面在120~150平米，客单价在40~50元……在这些看起来平时的数据背后，毕竟一整套缜密的商业逻辑。1、 定位重餐饮，大菜探讨更加抽象中餐做到酸菜鱼的餐厅比比皆是，怎么才能让年长消费者对餐厅的产品印象深刻印象呢？众所周知，差异化是一间餐厅的亮点所在，“渝是乎”通过把重餐饮做到“小”，以“酸菜小鱼”命名，让菜品更加抽象，同时也在表达给消费者一种似乎，使消费者感官到消费不会比正餐较低。
▲渝是乎亦庄华联力宝地下一层的门店评论用户评价道：商场里买酸菜鱼的有三家，但是这家餐厅坐落于小吃层，而且在餐厅外边就能看见许多人在不吃小碗鱼，中举过之后，感觉味道不俗，价格也低廉，尤其合适当工作餐。“成都小吃的顺利关键就在于可以同时涵括‘正餐+快餐’两种模式，虽然渝是乎看起来是在做到快餐，但是通过翻新和服务也可以符合正餐食客的拒绝。”王勇说明说道。
2、“门店翻新”评估客流量，确保盈利进餐厅的老板都告诉，自由选择到适合的地理位置，但不一定可以获得理想的门店面积，很多时候店面都会过大，但此时该方位的客流量是相同的，如何作出规划，可以确保餐厅盈利才是关键。王勇给记者忘了这样一笔帐：预估客流量后获得预估流水40万元，根据渝是乎的坪效和劳效计算出来，餐厅最佳面积是130平米，但此时买下的面积是170平米，如果把多出的40平米展开翻新，则翻新必须5万，机械设备5万，翻新后，人员配备也要减少一个人，一年也是5万，三年就是15万元，翻新约将近客流和盈利空间，还不如不翻新，变成后区工作空间。
3、自学国际品牌，落成小时工，减少用工风险现在“用工荒”是很多老板的困惑的难题，不管是“借人”也好，劝说也罢，堪称是绞尽脑汁，在王勇的餐饮生涯中也遇上过这样的难题，但最后，他凭借“小时工”（录：并非临时工）解决问题了这个问题。有可能很多老板在提到“小时工”这个词时，首先不会想起的是不平稳、流动性大，这些关键词，但比起于长年缺乏合同工来讲，小时工群体可观，可以减轻企业用人压力和用工成本。荐个例子，现在很多国际连锁快餐品牌的小时工都涵盖了：学生工、非全职、卸任人员 三类，根据规定，这三类员工的只必须上车祸损害险要，而不必须全险，在保险上就为商家省出有一大笔，同时，商家还可以根据这些人群所长决定工作、制订下班计划，减轻高峰期用工压力。
小结： 随着消费多元化，重餐饮不仅只是产品和环境的慢时尚，而是全方位的探讨，通过把大事做到小，把琐事规律化，从而较慢打造出品牌。当然，先前的合理规划也必不可少。“中央厨房”是不断扩大品牌张力的加油站 当记者问到王勇，做到了这么多品牌，什么才是最关键时，王勇讲出了一个掷地有声的答案“标准化”。
井格用了八年时间辨别了一套标准化雏形，还在大大的展开更替；西贝通过把标准化流程落地到门店，沦为餐饮业自学的楷模；还有麦肯集团都是凭借标准化才能做全球连锁。那么，对于一个创建旋即的品牌，标准化的第一步从哪里开始？雀巢全球集团董事长包在刘成曾说道：“品牌是我们公司的命脉，而消费者则是通过我们的产品了解到品牌。
”王勇与包在刘成的点子不谋而合，创建标准化的第一步，就是在产品上下功夫。为符合门店的菜品标准化，王勇首先自由选择建设中央厨房。“中央厨房是要合乎餐厅所须要，为餐厅服务，无法被“光环”所弥漫 ，一味的不求名气。
中央厨房并不意味著大投资、生产能力不足。”在王勇显然，中央厨房的配备某种程度可以小而美。目前，渝是乎的中央厨房由一间厂房扩建，仅有800平米，可以符合50家门店的市场需求。
当然，面临中央厨房的弊端也无法忽略，王勇说道：“如果要是把品牌发展到外地，他们会再行辟中央厨房。中央厨房只是在餐饮企业发展到一定阶段的加油站，是补足能源，但不是持续能源。
”结语：绝味资本张卫说道，“随着消费升级进程的加快，餐饮创业者想从0到1，进而较慢扩展必须使得品类、品牌南北明晰，同时攻占消费者心智。而现今较慢发展的企业都是前期轻产品、轻模型、轻资源，商业模式就越锐利发展的越好。
”回看前路，王勇在打造出品牌的过程正是对张卫众说纷纭的最佳印证。从品牌伊始开始打造出区隔，侧重产品品质的同时，也在做到差异化呈现出，进而使得商业模式更加重，发展更加慢。每当有人问道王勇的成功经验，王勇的问质朴而深刻印象：“创建品牌不是很难，但一定要全心投入。
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